湾区日报文章第105辑

天马行空的思考并不能带来立竿见影的改进，但是这样发散思维的思考可以储蓄能量和创意。如何在繁忙的工作中安排思考的时间呢？答案是提高工作效率。
作者是视频托管服务 Wistia 的创始人 CEO，他十年前创业之时有充足的时间，竟然不小心发明了自拍杆：）他向 MailChimp CEO 请教如何高效工作，答案是：工作效率的问题是人的问题，懂得放权给手下去做，并用对了人，作为领导的你就有时间了。

“免费”网站除了靠广告赚钱外，最近也开始流行挂挖矿（cryptocurrency）脚本；访问网站的每个人贡献一点 CPU，帮网站挖矿。作为“免费”用户，你愿意贡献注意力去看广告还是愿意贡献 CPU？
我有个朋友做了个大麻资讯类的网站，正在为盈利发愁；Google Adsense 不允许一个大麻网站挂广告的。他就想试试看挖抗脚本，过段时间去去问问效果如何：）

目前线上有超过 5 百万的 apps（iOS & Android），其中不到一半被下载，而 80% 被下载的 apps 被用一次就删除了。如何让用户对你的 app 一见钟情然后不离不弃呢？
本文提供了 5 条产品设计建议：无条件让用户把玩你的 app（如去除繁琐注册环节）；避免将用户引到其他 app 去（如跳转到邮箱接收验证码）；让用户第一眼就看到你的 app 能给他/她带来什么好处（把 app 首页当作广告页面来设计）；less is more，不要给用户太多选择；app 上的设计要与现实对应的产品协调一致，顺应用户的使用习惯。

实验假设/设计建立在已有偏见之上，忽略不利于偏见的信息；倾向于关注特定用户（VIP）而忽略了普通用户；没耐心做足够长时间的实验，统计检验力不足；将不同的样本（如不同来源的 traffic）简单的相加汇总；没事先查实使用的 A/B 测试软件是否能够准确衡量关键指标；急功近利；样本间独立性假设没实现（如 conversion per session，每个用户的多个 sessions 之前是不独立的）。
本文提出了以下应对之策。对于验证性偏见，基于你的实验设计和商业周期，选择测试时间应至少 2-4 周；根据实验目的，将新/老用户或者 VIP/普通用户各自的行为区别开来；实验之前，先预估需要多长的时间达到足够大的统计检验力，以评估提早结束实验的风险；对于不同来源的traffic、不同类型的设备、差别很大的用户群，不要混在一个实验里，要单独出来做独立的实验；事先做 A/A 测试或用 web analytics 查实 A/B 测试软件的准确性；实验之初出现的极端现象（极好/坏）是暂时的，终将回归到一个水平，耐心等待这个回归值；实验尽量设计在 user-level metrics，以保持样本间独特性等等。

阅读了亚马逊从1997年至今每年的致股东信，作者发现亚马逊一直以来：初衷不变，致力于成为世界上最以顾客为中心的公司（core principles）；只关注每股长期的自由现金流（right metrics）；不做“Day 2”公司，快速决策；尽管规模变大，员工质量要不断提高，决策过程要不断改进；只关注顾客和创新，不以事小而不为；颠覆自己，颠覆技术；技术变革大势所趋，亚马逊可以同时提升用户体验又降低价格；万事起头难，从每晚上亲自到邮局寄包裹，到20年后的现在大规模自动化。
作者从中学到的经验是：确立并坚持执行自己的 core principles；做对的事情比把事情做对更重要；永远对进步如饥似渴；不管多成功，都要把工作做得更好；不间断的自我学习和提升；勇于冲破自己的舒适圈；赶紧跳上一艘大势所趋的火箭；坚持不懈。

Jeff Bezos 拥有的华盛顿邮报有很优秀的工程团队从事广告技术和出版工具的开发。有 Bezos 财力和洞察力的支持，他们 RED（Research, Experimentation and Development）十几个人的技术团队完胜传统媒体，甚至可以与 Facebook 等科技公司有得一拼。而在强大技术依托之下，华盛顿邮报去年首次盈利。

这是 Evan Spiegel 很罕见地接受采访。以图片作为大框架，Snap 开创了不同的社交网络交流方式。不同于 Google/YouTube，Snap 逆向地将图片视频导向文字信息；与湾区其他公司推崇快速上线新产品不同，Snap 步调慢很多（从湾区跳槽来的员工非常不适应）；秉持产品不断创新的战略，但又面临着竞争者们（Facebook，Google 等）快速复制的考验。
Snap 一直崇尚用产品说话，而创始人保持低调（p.s. Spiegel 和模特 Miranda Kerr 从交往到结婚一直活跃于娱乐版）。上市以后，股价表现不如人意，如何让外界了解 Snap 愿景与潜力成为了工作之重。Spiegel 始终坚信，产品的创新、自我的变革是 Snap 孤注一掷的战略。

何时进行 A 轮融资好呢？答案是当你的产品已足够引人注目（如 metrics 在同行中有竞争力），而唯一需要的是钱来快速增长。
A 轮和种子轮融资的区别是什么？种子轮的各种文件条款简单很多；A 轮需要跟投资人更多的沟通，至少需要说服一个投资人领投；A 轮需要的时间更长，至少 1-3 个月。
一旦决定进行 A 轮融资，当务之急是准备好你引人入胜的故事：为什么是你，解决什么问题；你要怎么解决这个问题，为什么是现在；你的产品会有怎样的影响力。而讲故事的技巧是，通熟易懂，描绘无限大的前景。到 pitch deck 的时候，强有力的故事和 metrics 是根本，然后练习练习再练习。
最后是约谈风投，利用各种关系搭上线，多接触一些风投可以当作练习增加机会。

本文估计 Moments 超过 9200 万的月独立用户，超过同类新闻媒体 CNN，纽约时报和华盛顿邮报。但是很奇怪的是，很多人甚至没听说过 Moments，听了也看不起。
这是第一个将社交网络和新闻媒体两个垂直领域相结合的产品，结合了两个领域的优势。不同于其他社交网络，Moments 是人工挑选的。而不同于传统媒体通路，Moments 有 Twitter 庞大的用户群做依托。而且建立在 Twitter 这样发展成熟的社交网络平台上，更利于抓住读者（做标题的 A/B tests，为每个用户客制化等等）。

作者在 Facebook 做了 4 年的设计师，其中一年在 WhatsApp 设计团队，本文分享了在大公司 Facebook 和小团队 WhatsApp 工作思路和方式的不同。
不同于 Facebook 的 high level mission，WhatsApp 严格的设计准则让团队更有效工作；不同于 Facebook 通知用户新功能/设计，WhatsApp 更实用主义的认为用户自己能发现的才是需要的新功能/设计；不同于 Facebook 功能齐全的开发环境和唾手可得的工具，WhatsApp 小团队需要自己动手做很多东西（visual design等）；处理的问题完全不同，需要的设计思路跟方式也完全不同；Facebook 崇尚 “Move Fast” 而 WhatsApp 则是 “Move Slow and Deliberate”。

随着共享经济的发展，我们在网上与陌生人打交道越来越频繁（Uber、Airbnb等）。如何甄别陌生人的可信度呢？基于大数据的算法进行信用调查。
Trooly 就是一个对公开可获取的个人数据进行挖掘的机器学习软件，爬取 8000 多个网站 30 多亿网页，输入姓名和邮箱就能给出此人信用评级（1 级最高，5级最低）。Trooly 在今年 6 月被 Airbnb 收购，以应对 Airbnb 严峻的用户信用风险。
除了在线信用评级，UrbanSitter 则是通过社交网络（Facebook，LinkedIn）来发现有没有熟人曾经用过这个 babysitter，加强陌生人与现实社会的联系，对信用风险进行评估。

奔跑的小黄人是 AOL 在 1997 年上线的即时信息的图标，设计师当时参阅了大量 1940、1950 年代的 logos 和商标而获得的灵感。
拟人化的设计象征真诚可信，黄色显示温暖，而奔跑象征当时高速发展的 AOL。

人工智能发展之迅速，已经赶上 4 岁小孩的智商了。真的如人工智能威胁论支持者之言吗？本文作者认为，人工智能发展迅速的是认知能力（thinking fast recognizes），而不是人类所具有的推理能力（thinking slow reasons）。何惧之有？

从 1995 年第一个约会网站诞生，到现在美国三分之一的婚姻是靠约会网站配对成功。不同于传统的熟人牵线的模式，约会网站能让社交网络中相隔太远的两个个体连线，促进群体/种族的融合，还提高了婚姻的稳定度。

本文介绍的提高效率提振情绪的方法，与前几期推荐的如何每月高效工作200小时里提到的差不多。有几个新的方法：提高晚上的睡眠；有效归档文件；找出各种坏习惯，并逐一改之。

大的 marketplace 都是起始于小的交易活动，然后逐渐扩展开来，如 eBay 始于收藏品交易到现在种类繁多的交易市场，Uber 始于传统打车服务到现在送餐等五花八门交通运输新方式。
数十亿的marketplace 是如何从小（niche）变大（marketplace）呢？首先，抢占一个地区（如旧金山），靠强有力的地推（launchers）快速建立此地的供需双方市场；然后，上线（能解决问题的）新产品/新的 use cases，提供优势价格；再者，减少一些成功交易阻力（如，注册，支付）以提高用户体验；最后，提高留存率，让供需双方依赖该市场（如，推送提醒，优惠）。

床垫本是差异很小的商品，不同床垫厂商以价格作为自由竞争的手段。但是在线销售模式的崛起，以及应运而生的测评网站/bloggers/YouTubers，改写了自由竞争的游戏规则。
测评网站等通过搜索引擎优化等手段让自己脱颖而出吸引潜在购买者，而床垫厂商通过支付 affiliate commissions 从测评网站得到订单。厂商给的 affiliate rates 越高，测评网站会给出越正面的评价，引导消费者购买该品牌；厂商停止支付affiliate commissions，测评网站甚至会给出负评。

本文是采访 Sequoia 资深风投 Pat Grady 的 Podcast，建议大家听听。他从风投的角度，谈了什么样的公司值得投资/会成功。
不墨守陈规；以解决实际问题为宗旨；百里挑一（1/500）；不断自我革新；开始关注的只是大市场一小点；随着公司规模过大，内部沟通系统和文化建设要跟上；专注解决问题，而不是追逐独角兽；靠竞争优势而非砸钱来增长。

在寻找到 product/market fit 的时候，不是马上就扩张到新的产品市场，而是要专注于该产品的迭代（如，改进搜索结果等能提高该产品性能的功能）和增长（如，增加该产品的快速传播能力）。只有当该产品的市场达到饱和，才是扩张到新产品市场的时机。

一旦无人驾驶解放了人的双眼，阅读、观看视频将取代听广播。传言新的 Tesla Model 3 不再有 AM/FM radio（尽管后来 Tesla 官方回应会在以后的软件升级中添加），而且 Tesla 也考虑做自己的 streaming 服务。
目前无人驾驶还未普及，用户行为偏好无法预测。但是，有人不喜欢像避难所一样的什么都有的无人驾驶环境，所以提高音频体验还是可以留着这部分人；而陌生人共乘为广播提供了这样的机会，能加强乘客的连接、疏解乘客的情绪；并且广播还可以作为推广/教育无人驾驶的渠道；此外，会晕车的人没法在车里看书、看视频，那就只能听音频了。

标题概括了本文的中心思想：）不是所有的冲突都是不好的。若团队每个人都同意任何事，肯定有一群不加思考随口附和的人。

如何得到创业 idea？Craigslist 上每个小版面都可以独立出来成立一家公司，还真是这样；但由于市场太小了、融不到钱或其他原因，死了一堆公司。最后生存下来的是想要取代一大类版面的公司。
获得创业 idea 的其他好地方：每个 Unix 命令都是一个创业 idea、百度贴吧、Excel 表格的千万种用途、微博/Twitter 的话题，欢迎补充。

Backblaze 创始人以自己为案例教小公司不要怕。大公司不会用心做：小公司赚几千万就是胜利，但大公司看不上那点钱；大公司要考虑的事太多了，慢：上线第一天就要多语言、立刻支持几百万用户。
小公司有没有可能打败大公司？Dropbox vs Google Drive；YouTube vs Google Video；2002 年的 Google vs Yahoo Search；2011 年的 Facebook vs Google+。再参考一下以少胜多的战役，比如昆阳之战（1万多人打败43万人）。

公司即将没钱之时，他上电视节目 Shark Tank 融资，被拒，空手而归；但上电视后，全国观众都知道了他的智能门铃产品，一下卖了 $500 万的产品，公司起死回生，不用急着融资了。

泾渭分明的两代人：1，不习惯自拍的；2，习惯自拍的。不习惯自拍的人很少看到自己长什么样子，或许也就刷牙时照镜子才看到；习惯自拍的人频繁见到自己的长相，习惯了。
作者提到自己的 Snapchat 上有两拨朋友：一拨是中年风投们，回复信息都是纯文本；另一拨是陪伴着 Snapchat、陪伴着社交网络长大的年轻人，他们回复信息都是一张自拍。自拍就像是一门语言，是用来表达自己的心情、表达自己的态度的语言。

创业初期做了产品没人用，你再多加几个功能也往往无济于事；不如少招几个工程师，把省下来的钱拿去做营销。技术出身的人往往很看不起营销；但营销花的时间与金钱应该至少与开发类似，甚至更多。

第一次：误以为自己删了数据库，其实是同一机器上有多个名字相同的数据库，网站连到了错误的那个；第二次：为了赶时间，快速开发用户登录的模块，结果留下许多bug，反而花更多时间来修复。
职业生涯里总会犯一些愚蠢的错误，没关系，总结经验教训就是了。文中提到：20世纪初，IBM CEO Thomas J Watson 被问到是否会开除犯了严重错误、给公司造成巨大损失的员工，他回答：不，我已经花了$6万培训这个员工了，难道我要眼睁睁看着其他公司把他连同他的宝贵经验一并招走吗？

本文给出了一些创始初期使用 AWS 的最佳实践，避免以后留下所谓的 security debt。

大公司 Intuit 成立 30 多年以来不断颠覆自己的产品线。市值近 $400 亿；8200 多个员工；记账软件 QuickBooks 在小商家里全美市场份额 80%，占 Intuit 总收入的一半。
今年美国报税的人里，3900 万人使用 Intuit 的 TurboTax 报税（我是其中之一… 我也是 QuickBooks 的用户…）。Intuit CEO 把每年董事会对自己的 performance review 原封不动贴在办公室门口、并发送给全公司员工观摩，以表示公开透明的态度。

家里7个孩子里排行第二；没有读高中，全奖被ASU录取，后转学到UPenn；24岁加入Uber，工作一年；今年2月份写长篇博文爆料Uber恶劣的公司文化；现在Stripe上班；今年26岁。
了不起，一篇博文、再借助主流媒体+社交媒体的帮助，一个普通工程师、一个个体是能撼动如日中天的大公司的，至少让 CEO 下台了。
“Did you read that interview with the C.E.O., Travis, where he talked about how Uber helps him get girls? He’s a misogynist. I could never use his product.”

SMB 是 small business 的缩写。做那种面向 SMB 的产品，市场很大（光美国就有3千万家SMB）、增长很快（越来越多人开公司），但目前还没有垄断性的、颠覆性的产品。

这是针对员工个人账号的：谨慎表达政治观点，别让人觉得你有所倾向；别随便点赞；别乱加群；别与读者吵架；可拉黑网络暴力，但别轻易屏蔽批评你文章的人；自己删帖后也要立刻发帖承认“刚删了贴”。
其实不仅是在媒体工作有这种规定，一些科技公司也有这样的规定。谁叫你在各社交账号都要注明你在某某公司工作呢？个人表达了一些看法，很容易会被别人曲解为是公司的态度倾向。

Fred Wilson 介绍他们的 VC firm USV 的投资情况：一轮 fund 一个多亿，投20几家创业公司，需要有 2、3 家独角兽 exit 才能赚大钱，一般得等7、8年才能等到一家公司exit。

一部 Salesforce 的编年史。早期的 Salesforce 到处制造 “软件已死” 的话题，营销的核心信息是 anti-software，很专注地教育老百姓：盒装软件即将过时，未来在云端。
从最初专注于让 CRM 更好用，到建立 Salesforce 社区，培养用户对 cloud 的热情，通过云端销售 CRM，成为 SaaS；到为追逐者（其他 SaaS 公司）建立平台，成为 platform-as-a-service（PaaS）；到不断整合新技术升级现有产品功能同时又不断推出新的云端服务；一直到建立自己的生态系统。

有人认为远程工作灵活自由，节省上下班时间，更可以平衡工作和生活。有人则讨厌每天蓬头垢面、士气低落的远程工作环境，没有同事间的闲聊瞎扯，没有一群人赶 deadline 的紧张氛围。
本文采访了三个远程工作的人，他们各自给出了远程工作一天的时间安排、发送 Slack 消息消息的数量、语音通讯的时长。

BuzzFeed Motion Pictures 是 BuzzFeed 负责视频的部门，现在开始尝试将 BuzzFeed 上的文章短视频等拍摄成电视电影。与华纳兄弟合作明年在中国开拍“橘子哥的故事“。

Stitch Fix 上市前的 PR 造势：它和其他硅谷模式（特别是 Uber）的创业公司很不一样：没有丑闻，慢而稳的增长，从一开始就赚钱。

著名的设计咨询公司 Ideo 近期收购了一家数据分析公司。设计 + 机器学习不仅是对设计领域的革新，也是对 AI 领域一大推动。

你不需要成为每个方面的专家，但是每个方面都要有所涉略：简洁但能满足用户所需的 UX design，与时俱进的 visual design，及时又真诚的客服，主动营销，重视 SEO，有目的性联系媒体报道，用写作进行内容营销，选择合适的技术，了解法律和会计相关服务。
这才是真的“全栈”：）

这篇文章是写给面向企业的创业公司创始人，但对面向用户的也很有借鉴意义。即使你是工程师，亲自逐一去争取前 10 个用户是意义深远的。你可以给用户清楚的解释，可以得到用户及时的反馈，这帮助你改进产品、定位市场，甚至可以当作 pitch 的练习。

20世纪的风投对创业公司有很大的控制权，赶走创始人、空降MBA CEO是常态；现在形势变了，创始人拥有较多的控制权、可以胡作非为。本文解释了为什么这几年风投会对公司失去控制权。
现在风投追求投资的数量，一下子投资N多公司，每家公司占的股份都不多，寄希望能瞎猫碰到死耗子蒙对一家牛逼公司；一方面风投越来越多，创业者选择很多，另一方面创业者不用等到上市就能在二级市场轻松变现（或卖股份给下一轮的投资人）。

这是夫妻二人的创业团队，Facebook 前员工。本文记录了他们创业这一年来的心得。写此文时他们每月收入$3500，如何生存？他们搬离硅谷，现在西班牙，住在Airbnb。
不要急着动手做，先多和人谈谈了解真正需要解决的问题；一开始就收钱，只要有人愿意付钱就证明你的产品是可行的；通过营销来了解自己的产品价值。

很多技术人员都会对一些很红的公司使用的技术嗤之以鼻：没啥技术含量，竟然能红，真没天理。现在山寨一个网站、app分分钟的事情，难以复制的是品牌、社区这些看上去“很虚”的东西。
本文举了 MailChimp、Drift、Basecamp、Salesforce 等公司为例。这些公司向大家兜售一些“奇怪”的东西：如 MailChimp 俏皮的猴子吉祥物、Basecamp 的创始人们经常写博客嘲讽硅谷式的创业大跃进、Salesforce 创业之初大力宣传“软件已死”。

2000年左右手机开始有摄像头，“除了青少年外，其他人不会用的”。现在很少有手机没有摄像头了。iOS与Android会不会让开发者们为手机摄像头开发扩展的程序？
iMessage 已经有一个小型的 app store 了，开发者可以很好地将程序集成在 iMessage 的界面里（多数是贴纸）、而不用切换到其他 app；下一步，会不会手机摄像头也有自己的 app store，开发者可以直接做滤镜、AR插件？

越来越多人从音频（尤其是 podcast）里获取信息，“听”的时间比“看”（电视、视频、书）的时间长很多。因为“听”允许你在眼睛和手忙碌的时候进行多任务操作。
在社交网络时代，已经很难让人花几十分钟去读完一篇长篇报道，人类长时间阅读的能力已经退化了。那么，深度的新闻报道如何进行？或许 podcast 是个好的媒介，听几十分钟的 podcast 比读几十分钟的文章要“容易”一点。

卖东西就是要抓住人的从众心理，提供 social proof。本文用实例总结了线上产品常用的各种 social proof 伎俩。用户评论、用户打分、用户在社交媒体上发帖表扬你、case studies、testimonials、用户数、社交账号的粉丝数、名人推荐、媒体报道等。

为了能在低端安卓手机、慢速手机网络下还能有不错的用户体验，网页中critical path上的各种资源（js、css、字体）加在一块大小应限制在 130kb（js 很多的情况下）~ 170kb（js 很少的情况下）以内。
在开始一个项目前，应该设立性能预算：网页第一次加载到用户可以操作应在 5 秒以内，之后的加载应在 2 秒以内。这种预算应该让设计师、产品经理也能同意，不然乱加功能后，老板休假回来跟你咆哮：尼玛的，你们做的什么垃圾东西，我在太平洋某某海岛上刷我们的网站奇慢无比！

eBay 现在的风光已经远远不及对手 Amazon，甚至在年轻人眼里名气不如后起之秀 Etsy，The Real Real 等。但还是有老本可吃，1.7 亿用户，11 亿陈列商品。
eBay 已逐渐从原来的“拍卖网站”转型。现在 eBay 上 88% 的商品是直接购买、而非拍卖的，81% 的商品是全新的。
eBay 早些年的投资收购比主营业务表现好的多：2002 年收购 PayPal，2004 年买了 Craigslist 25% 股权，2005 年买了 Skype 后转卖，2007 年买了 StubHub。
这种老牌公司要是从今天开始就停止做广告、停止宣传造势了，那么最近出生的这批人过几年就不会知道有这些老牌公司的存在了。

2008 年的经典文章，总结了“免费”如何能赚钱的几种模式。Freemium：1%用户付费，99%免费；广告：广告商付费，用户免费；交叉补贴：刮胡刀免费，刀片收费、游戏机很便宜，游戏卡超贵。

大轮融资同时会带来风投对增长的巨大压力，往往导致创业公司不计后果的增长，加速创业公司的消亡。每花 $1 所带来的收入只有 $0.5，甚至越来越低，这就是 “the marginal-dollar problem”，这就不是 good growth。

正文完

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