湾区日报文章第37辑

同一家公司里的工程师需不需要有不同的等级（所谓的梯子、ladder，一步一步往上爬）？这种工程师的级别需不需要公开？级别的定义是要模糊还是具体？
文章最后给出了她公司里使用的工程师等级的详细定义，供大家参考。

非常实用的使用 Chrome Timeline 调试（浏览器内）网页加载速度的文章。文章最后也给出实用的 best practice。

一篇关于 Zappos 实践 Holacracy 公司管理理念（没经理、员工自治）的深度报道。对于Holacracy，Zappos公司内部很多人是很排斥的。
这篇长文还提到Amazon收购Zappos后，Zappos必须把整个网站迁移到Amazon的服务器上。这是一个极其浩大的工程，导致Zappos长达两年时间里都在做迁移这件事，长达两年没有开发新产品。
Zappos CEO Tony Hsieh 有一个公开的 Evernote 页面，记录他每天的日程安排，包括电子邮件数量、与什么人开会、接受媒体采访等。Tony Hsieh 也是取得 1993 年 ACM 编程竞赛世界冠军的哈佛代表队的成员之一（照片中能一眼认出他）。
Zappos每几年都要有一次大的变动。先是把公司从旧金山搬到拉斯维加斯；然后再搬家到拉斯维加斯 downtown；然后卖给Amazon；然后推行 Holacracy。对了，几十个员工的 Medium 也是实施 Holacracy 的 — Zappos应该是迄今为止实行 Holacracy 的最大规模的公司了（1千多个员工）。

很多公司都想用 docker。第一步一般都是先 dockerize 自己员工的开发环境。一般的套路都是：Mac上跑VirtualBox/Vagrant，然后虚拟机里跑docker containers。

本文提出一个衡量 app 是否成功的指标：TAD（Total Active Days per User）– 一个用户使用你的app的平均天数。
下载两年后，最牛逼的独角兽级别的社交类的 app 的这个指标是 116 天，做得不错的游戏 app 是 10 天，一般的 app 是 3.4 天。
你们知道使用时长排名，全世界用户花时间最多的 app 是哪个？是 Pandora！开车的时候播放、商店里播放、工作时候戴着耳机播放，反正都是背景音乐。

一个人的项目一般工程质量比较低、那个人的士气也不会高昂。软件工程是团队运动。短期内看，可能一个人做项目可以进展很快，毕竟减少了沟通的overhead；但时间久了，这人容易厌烦、然后离职、项目歇菜了。
一个人做的项目很难得到反馈（找谁来尽心给你code review？）；多人协作（不用太多人、但尽量不要只有一个人）可以互相鼓励、增加公交车系数（the bus factor，如果人被公交车撞了，是不是这个项目就彻底完了？）。
自己的side project、自己主动要做的项目当然可以一个人做；但没人真那么爱公司、能全心全意、长时间士气高昂般地做上头指派给你的项目。

Wealthfront每年都发布这样一个名单。都是在美国的公司、年收入$2千万到$3亿、高速增长。他们也咨询了硅谷明星风投们。比起去年的名单，剔除了一些不再是“中型创业公司”的公司（比如已经数千人的“创业公司”，如Uber、Airbnb）。
他们认为把快速发展的中型创业公司当做第一份工作比较好：风险不太大（至少不会像3、5人小公司说倒闭就倒闭）、又能在高速发展中快速学到东西（比大公司好的地方）。
这份完整的公司名单是一个PDF文件：这里。（世界上没有一件事是所有人都同意的。所以，也不会所有人都认为这份名单上的所有公司都靠谱的。。。）

Segment分享的经验，很有借鉴意义的、现代创业公司infrastructure：github、CircleCI、Docker（ECS）、Terraform、Datadog做监控。
他们在Slack上敲命令：/deploy app 1.3.2 ，直接部署代码。看来越来越多人把 Slack 当做命令行终端、进行DevOps了：）

Netflix是靠算法推荐电影的，追求的是大众市场；MUBI是人工挑选电影，每天推荐一部精选的独立电影，同时下架一部旧的电影，任何时候用户只有30部电影可以看。小众市场、小本经营；一年只要支付365部电影的版权费就行了，省钱 — 而不是像Netflix那样要支付成千上万部电影的版权费！
我挺喜欢MUBI的idea的。我已经把Netflix的订阅退掉了。之前好几天都是在Netflix app里找电影看；我想看的、它上面没有；它算法推荐的、我不想看。我决定看什么电影的时间比实际看电影的时间都要多。

来自 mobile.de （04年被eBay收购、德国最大车辆交易平台）经验。他们的工程师做了其他工程师都很羡慕的事情：不再维护旧代码、用炫酷的新技术（node.js）重写网站！

Bill Gates在2013年写的文章，很真挚。1993年他们夫妇二人去非洲看野生动物，不料却被当地人民的贫穷所震惊；然后下决心做慈善，专注于改善全球贫穷、全球疾病、美国教育三个领域。
做慈善就像做投资，只不过拿到回报的不是出钱的人；但都要考虑如何把钱花在对的地方、如何花有限的钱取得最好的效果。

联合创始人之一的Mike Krieger写的文章，总结了2010年上线Instagram以来在工程方面的经验教训。上线第一天，2.5万下载量；上线三个月，1百万个用户。
最开始只有一台在洛杉矶的服务器（物理机器），为了应对用户高速增长、为了能快速加机器，从物理机器迁移到AWS。一开始只有2个人干活，实事求是、一切从简、动作要快，没必要做future-proof的事情。
Instagram一开始只有 iOS app，没有Android版。事实证明，这是正确的做法。在只专注于做 iOS app、没有Android版长达两年半的时间里，快速迭代、专心；人手不够的情况下，没必要什么都做（然后什么都做不好），有选择地放弃。
在去年Startup School上，Instagram CEO说当时他们服务器撑不太住，用户建议他们使用AWS — 他们反问用户“什么是AWS”？只要肯学习、谦卑、虚心、有决心，就算一开始不会编程、一开始没什么工程方面的经验，实战+自学也能做出伟大的产品的。

文章描述了 Medium 具体是如何实践 Holacracy 的：团队完全没有等级，如何管理？怎么分配任务？怎么招人？怎么进行职业规划？要想像Medium这么运作，团队成员都得能独当一面；如果你连自己招的人都不信任，最好别学人家这样的管理：）

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现在就业市场很好，求职者手上有多个offer然后讨价还价是很正常的。如果你自己在创业，从管理者的角度考虑，你会同意这篇文章的观点吗？不许讨价还价并不意味着要给低工资。
如果一个求职者因为钱的问题拒了你给的offer而去了其他家，也不用太伤心，这样的人你如果真的召来了，什么活也不干、隔三差五地要求涨工资，受得了吗？
现在湾区很多公司（尤其是创业公司）都不会轻易给正式 offer，一定反复确认你真的要来吗、你真的要来吗、你确认要来吗，直到比较有把握了才发正式offer、给出具体数字 — 然后24小时内签字；怕你拿去 shopping around。这也造成了很多求职者不管三七二十一、凡是offer都接受，最后再毁约、留下最好的offer — 这很损人品的，圈子很小，都会议论的。
这种雇佣关系的都很有意思，每个人都有角色转换的时候，一开始是给人打工，最后有可能是别人给自己打工。就像读书时候，几个同学聚在一起说导师管太严、钱给太少；毕业了后开始带学生了，又聚在一起说学生太不用功、假借外出开会到处旅游，哈哈。

Jack Dorsey已经成熟起来了、学会信任左膀右臂、学会放权。他习惯早上在Twitter、然后经常性地去第10街小咖啡店买Blue Bottle咖啡（Google Ventures投资的咖啡），然后下午在Square。

红杉资本的Jim Goetz写的。哪4个数字（去年被收购时候）？4.5亿活跃用户、32个工程师、每年$1的订阅费（第一年免费）、零营销（全部精力做产品，不分心）。

这是来自BuzzFeed的深度报道。出租办公室（或办公座位）的WeWork认为自己是科技公司、而不是房地产商（好吧，Uber是科技公司，不是出租车公司；Airbnb是科技公司，不是旅馆）。
WeWork自己盘下几个大的办公场所，然后分租出去（就像买下一块大披萨，然后切成小块卖）– 租金不便宜，但也有提供一些增值服务，比如打印、停自行车的地方、会议室、举办活动的场所、咖啡、上网等。WeWork马上就要推出新的服务“WeLive”，顾名思义是合租房业务。。。

美国的 federal minimum wage 是$7.25每小时；而Mechanical Turk上的“工人”一般时薪是$1到$5！那为什么还有人在Mechanical Turk上赚钱呢？

前几天由于沟通上的偏差，Stripe的工程师把一个关键的数据库表的索引给删了，造成大量的API访问超时、用户使用的dashboard也变得不可用。这篇文章可以当成创业公司事故报告的范文。
简单总结发生了什么事情、给出时间轴、分析造成生产事故的根本原因、给出具体改进的措施（更好的流程、更好的工具等）。任何线上服务、网站都不可能100%稳定、不出故障。一旦出现故障，一定要就事论事地分析、总结教训，避免以后再次发生同样的故障。
大部分生产故障都是自己人差枪走火，比如部署新代码、改了配置文件、升级数据库、fat finger不小心输入了错误的命令行等。所以这种事故分析经常是要讨论如何改进做事的流程。这些事故分析也不用都向全世界公开，但内部一定要归档好，对于新人来说，很有学习的价值：可以很好理解为什么我们有这种工具、这种流程。

这是2012年2月1日，Facebook S-1里Zuckerberg写给投资人的信；同年5月，Facebook上市。几年过去了，Facebook是不是依然矢志不渝地贯彻这个信里的精神？
这个信里提到了facebook独特的工程、管理文化：the hacker way、提到了著名的“move fast and break things”（华尔街的人能理解吗？），以及非常高尚的"We don’t build services to make money; we make money to build better services."。
这种S-1 letter都很有意思，里面的好词好句都被以后广大媒体不断引用、二次加工。比如以前推荐过的Google的S-1 letter里提到著名的20%时间、“don’t be evil”、“making the world a better place”。

创业公司资源（钱、人）很有限，开发一个同等质量的Android app要花的人力（钱）是iOS app的两倍（你至少得测试N多种不同型号的Android手机吧）。文中还给出了其他理由。
而且做广告的话，iOS用户比较值钱；付费服务，iOS用户也比较舍得花钱。原文评论第一条也挺有道理的：虽然Android占的市场份额大，但很多Android用户都不上网的（买便宜手机却付不起昂贵的流量），压根就不用任何app；但很少iPhone用户不用第三方app的吧。。。
比如Instagram，长达两年半的时间里只有 iOS app。

Facebook有Instant Articles、Apple有News，都想解决手机上网页加载很慢的问题，同时把用户锁在自己的生态系统里。然后Google等公司联合起来提出AMP，简化HTML，为网页瘦身。
AMP标准里禁用网页开发者自己写的Javascript、禁用iframe、embed等tag，网页里的图片、视频、音频只有在用户真的看到了才加载。那广告怎么办？AMP里有，只支持少数几家经批准过的Ad network。整体感觉，很像2000年以前的网页，也有点像电子邮件里使用的残疾的HTML。
Github上的AMP项目有一些用AMP写的网页的例子。

Twitter、Square创始人兼CEO Jack Dorsey晒出来的、2012年发给Square全体员工的邮件，批评当时公司里这种风气：为了推行自己的idea，总是搬出领导，会说“这是某某领导想要的、这是某某领导支持的”。
你这个idea本身就不够好，你可能自己也不相信，才需要搬出领导来。要说服别人这是一个好的 idea，就应该从 idea 本身的“好”去讨论（merit），而不应当搬出领导的名字。
“If you believe in something to be correct, focus on showing your work to prove it. Authority derives naturally from merit, not the other way around.”

Overcast是我最近使用频率很高的app，其开发者也是我很佩服的人。经过1年的开发，他推出了第二版，并且尝试新的商业模式：所有用户不管是不是付费用户，都能使用所有功能。但用户可以选择每个月赞助$1（所谓的付费用户），不自动续费（很有良心！）。用户付费并不能带来什么新功能，但直接支持开发者的工作。
Overcast第一版中，20%的用户是付费用户（内购，一次性付清）；付费了才能用上一些高级功能。在第二版里，他开放所有功能给所有用户，只要5%的人付费（每月$1）就能赶上第一版的收入。
Overcast开发者 Marco Arment 是Tumblr第一个员工，也是 Instapaper 的开发者（后来卖掉了）。这也是一个人独立开发的项目。受到他的启发（Overcast FAQ），我也弄了个湾区日报的FAQ。

好风投不在于有没有创业经验、性别、是不是牛校毕业，而在于是不是有无限的好奇心、不断学习、人脉广、有同理心、耐心、能相信别人不相信的事情，以及好运气。

Steve Jobs 临终前唯一授权的传记作者Walter Isaacson总结的十几条管理技能。每一条大家可能分别在其他地方看过，合起来看，这篇文章应该是总结最全的。
Steve Jobs 最满意的产品是Apple这家公司。如果公司关注的是盈利，那么营销人员、销售人员就变成公司里的重要人物（比如1985年把Steve Jobs从Apple赶走的前Apple CEO，John Sculley；以及微软前CEO Steve Ballmer），做产品的人会被边缘化，产品越做越不好，公司会越来越不好。“Focus on making the product great and the profits will follow.”
1997年，Steve Jobs亲自写的广告词：“Here’s to the crazy ones. The rebels. The troublemakers. The ones who see things differently. While some may see them as the crazy ones, we see genius. Because the people who are crazy enough to think they can change the world, are the ones who do.”

Meerkat在美国的App Store的社交网络板块排名已跌到200开外；融资以后把钱花在了请名人来宣传的公关费用上，忽略了社区建设，用户不活跃 — 所以融资太多不是好事啊，容易迷失方向。
对于 Meerkat 这种比较公开的社交app，很容易验证其是不是真的很火（不要相信媒体的吹捧，媒体小编缺乏素材，捕风捉影很正常），比如可以看app store的下载量排名（比如meerkat的排名、其竞争对手periscope的排名）、第三方服务的交叉验证（比如通过这个网站可以看到Meerkat在任何时候的视频直播数量其实只有10~20个而已）。#风投进城防骗指南# ：）

以前一提到互联网，大部分人指的是Web（网站）；浏览器是平台（还记得上网本这种东西吗），高度标准化。现在一提到互联网，开始有人会说移动互联网，主要是app，严重依赖于手机操作系统。
每年3月，Facebook的F8大会都会说：“未来互联网是长这样的…”；然后5月份的Google I/O与6月份的Apple WWDC上，Google与Apple会拍拍Facebook的脑袋说：“别逗了，小屁孩。互联网不是你想的那样的，我有手机操作系统，你有吗 …”

文章描述的Neomonolith架构，介于还不知道能不能成功的互联网公司初期采用的快糙猛的 Monolith 与线上服务最终发展方向的 microservice 之间：同一台机器，同一份代码跑一堆进程，RPC通讯。
这种所谓的Neomonolith便于以后迁移成为 microservices。Neomonolith这个名字取得不错。

你在社交网络上看到的别人的各种嗮幸福、各种嘚瑟都只是他们生活中极小的一小部分；他们生活中大部分时候跟你大部分时候都差不多平淡。不要做无谓的比较，你知道你的全部、但却看不到别人的全部。
同样道理，如果你在创业，如果看到你的竞争对手的各种媒体报道、在社交网络上各种嘚瑟，也不要慌；都是报喜不报忧的。掌握好自己的节奏。

非常 high level 地描述了 Spotify 的后台架构。每个团队全权负责独立的产品功能，包括网站、app、后台、数据分析的相应部分。每个功能相对独立；如果一个功能挂掉了，其他的功能还能照常运行。
又一个Conway’s law的典型例子：软件系统的架构反映了公司内部的组织结构、团队间通讯的结构。

Reddit最近用Wordpress搭了一个内容产品，叫“Upvoted”。一堆人类编辑精心挑选在Reddit上浮现出的好文章，放到Upvoted这个网站上。作者讨论了几个Upvoted的重要功能。

Etsy用node.js做的StatsD运行在每台服务器上；服务器上的程序发各种关键指标到本地StatsD进程；然后用Graphite根据StatsD收集来的数据画图，便于监控。
虽然创业公司要move fast，但举手之劳加几行代码收集、监控各种关键指标还是很有必要的。"The Effective Engineer" 这本书里有提到一些反例：Jack Dorsey说Twitter刚开始的两年一点监控都没有，网站常常挂，挂了不知道问题出在哪里，只能彻夜不眠不断重启（活该加班！）；臭名昭著的Obamacare网站也是没有监控，网站挂了后，那些合同工们不知道从何修复，后来政府从硅谷搬来救兵，第一件事就是instrument代码，增加visibility。
去年湾区日报也推荐过 StatsD。

文章用星球大战里的绝地武士比喻创业者。绝地武士是要断手断脚的（星战粉丝应该知道什么意思），你行吗？你肯变卖一切家当支付整个团队下个月的工资吗？若公司快倒了，敢叫整个团队不拿钱干三个月活吗？
原文标题“have what it takes”：To have the right abilities, personality, etc, for success.

作者作为空降兵刚接手一个新项目，为了更快地了解项目的情况，向同事们问5个问题：为啥做这个项目？有可能出怎样的差错？怎么知道出差错了？出差错了该怎么办？可以ctrl+z吗？
这几个问题很实用。尤其可以引导团队思考应该采用哪些指标来衡量business方面是否成功、以及做好工程方面的监控与警报。还可以避免这种情况：新功能做完了、上线了、发现效果不好；想回退到旧功能，结果发现把旧功能彻底删了或因为其他不可逆的改变，回不去旧功能了。

互联网上有很多精彩的网页。几百年后，这些网页还在吗？能被搜索引擎索引到的网页或许能被 Internet Archive 保存下一小部分，那其他没被索引到的网页呢？
以后会不会有网页能去申请“文化遗产”？

每天在公司里做的产品，自己也能每天大量使用，是一件很爽的事情。Quip公司内部成功用自己做的产品Quip替代了电子邮件、别人做的wiki、别人做的任务管理系统等。
类似的文章：【Slack这家公司如何使用Slack这个产品】

原文标题虽然是“Why Twitter’s Dying”，但通篇所讲的“网络暴力”适用于多数社交网络，言论是某种程度上更自由了，但谩骂、侮辱的言论更多了，大家已经习以为常了。
"We dreamed that we created a revolution. Today’s revolutionary is tomorrow’s little tyrant."

来自18F的文章。18F是美国联邦政府的IT部门，按照Lean startup的模式运作。所以这篇文章是公务员写的，总结了如何识别、如何缓解technical debt。

作者是Hotmail（被微软收购）第13号员工、以及后来的IronPort（被思科收购）创始人。Hotmail早年有个每晚运行的cron job删除用户垃圾箱里的邮件；有一回，程序出错，误删了25%的用户的收件箱里的全部邮件！
互联网时代，要赢得用户的信任是很漫长的过程，但要失去用户的信任是瞬间的事情；失去用户的信任后，要重新建立这种信任需要更长的时间，most likely — NEVER。

那年总统大选，奥巴马筹款$10亿，有一半来自邮件营销。鼓励已经捐款了的选民保存信用卡信息、鼓励他们一键重复捐款；针对不同类别的选民，定制不同的邮件内容；孜孜不倦地A/B testing各种邮件标题，增加转化率。
到底什么样的营销邮件有高转化率？范文精选：Stick with me, Toby 以及 I will be outspent 这样的邮件、这样的语言动员了450万人捐款，人均$53。众筹一个美国总统？
奥巴马的竞选团队的成员纷纷散落在硅谷，都还挺炙手可热的。

尤其是脑力劳动者，一天能高效地工作5、6小时就很不错了。超长时间的工作效率普遍很低，一天、两天偶尔加班一下或许还行，长时间下来是相当不可持续发展的。以后创业公司会不会把一周工作40小时当做一种福利？

2011年的老文章了，很全面地介绍了 Y Combinator。05年时，Paul Graham在哈佛给本科生演讲；他说：创业者选天使投资人，得选那种有成功创业经验的投资人。说完后，大家都直勾勾地盯着他。然后就有了YC。

来自 sift science 的营销文章。文中描述的7种欺诈用户的特征看起来有点简单、甚至肤浅，但你要真的设计一个防欺诈系统，一开始你肯定也得用一些简单的heuristic 。
任何涉及在线支付的、有一定规模的网站都要有一个专门的团队来与坏蛋做斗争（比如拿偷来的信用卡在你的网站消费、各种钓鱼偷密码等）。如果你的团队很小，根本没资源、没精力去做这种反欺诈的事情，怎么办？我们这个时代，任何东西都有一个API可以用。sift science 就是干这个的，调一下他们的API，返回一个分数，告诉你这个用户多大可能性是坏人。
最近一期的Startup School采访了 sift science 创始人 Jason Tan，很有意思，推荐大家听一下他们的创业历程。Jason Tan大学毕业的时候（2006年）一心要去Google、Amazon、微软这样的名牌公司、大公司做工程师；可惜白板面试技巧欠缺，都被拒了；在同学推荐下去了zillow，然后就一直在一些创业公司了。最后进入YC，创办了 sift science。一开始用 ruby on rails 做 machine learning 的东西，放到 heroku 上。

Wistia的创始人、CEO写的。创业公司都标榜扁平化管理，绝对民主。但发展到一定阶段，就不好做决策；大家都有想法，然后没人能拍板。明确地定义组织结构、定义职责范围，才不会一团糟。
Every company has a structure. If you don’t explicitly define your structure, then you are left with an implicit one, and that can stifle productivity.

关于产品开发与管理的好文章。创业公司都讨厌条条框框（process），但没有process本身就是一种很糟糕的process，容易迷失方向、把有限的精力用在没用的地方。文章提出简单的框架与实用的spreadsheet项目管理小技巧。

广为流传的故事：Google为搜索广告的链接测试了50种深浅不同的蓝色，优胜的那种“蓝”给Google多带来$2亿的收入（Google在2014年全年赚了$660亿）。
顶级设计师出离愤怒，离开Google："It’s true that a team at Google couldn’t decide between two blues, so they’re testing 41 shades between each blue to see which one performs better. I had a recent debate over whether a border should be 3, 4 or 5 pixels wide, and was asked to prove my case. I can’t operate in an environment like that."
这种极端的“测试50种蓝色”的事情应该在Marissa Meyer于google内部失势以后不再有了吧？世界上最聪明的那帮人都在想方设法让人们在网上点击广告。。。

可以逼迫团队专注于产品、盈利，去尝试各种廉价、甚至不花钱的获取用户的手段（比如这篇博文本身…）。不然有钱了就会很分心，啥都想做，会过早地去尝试用付费广告争取用户 — 广告带来的用户普遍忠诚度不高，看一眼就走，相当于“租来的”。

从开始到失败，前后2年。花一年才做好的MVP不是MVP；要专注把简单的东西做到极致；光打电话做用户调研是不够的；一定要及早收集、监控系统中各种关键指标，measure everything；要至少有一个技术上的创业合伙人，要有人能掌握代码的全部历史。
成功经验的总结往往有欺骗性，就像以前在学校里读书好的人都喜欢谦虚地说“我其实并没有怎么用功”。失败经验的总结更有借鉴意义，反正都已经失败了，撒谎、装逼也没什么必要了。

用易懂的英文总结了各种不同的美国签证类型，挺全面的。在湾区，一群外国人聚在一起难免都要讨论签证、绿卡。除了大家很熟悉的H1B，多了解一下其他类型的签证也便于social（特别是加拿大人的TN）。

正文完

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