湾区日报文章第44辑

写得很有血有肉的故事。29岁那年，他业余时间做GitHub；白天的那份工作的公司被微软收购了，只要呆满3年就给$30万。后来的事情都是历史了。
在酒吧里将自己的小项目 Grit 给半生不熟的人看，那人兴奋，一起做；第二天，写下GitHub的第一行代码。在某个下雨天，俩人吃着越南春卷讨论未来GitHub的定价模型。经过3个月的业余时间（晚上＋周末）的开发，上线 beta 版，没有风投，没有TechCrunch报道，就这么“简单”。

文中摘录了著名程序员（兼世界首富）Bill Gates 接受采访的片段。职业生涯前几年基本决定了你这辈子是不是好程序员了；接下来要再有所提高，就只能发展其他非编程方面的技能了（产品，沟通，管理等）。
参考 Marissa Mayer 生平。

2014年的老文章。面向个人用户的软件要赚钱一般两种途径：1.卖硬件（与软件配套的，比如fiftythree卖笔），直接卖给用户；2.卖广告，最终用户不贡献钱，但贡献自己的时间与注意力来被迫看广告（大部分人不会意识到自己的时间也是钱）。
老百姓可以想象生产一个实体的东西（硬件）需要包装运输等各种成本，也可以大概想象一个app复制100万份几乎是0成本；老百姓愿意掏钱买看得见摸得着的实体的东西，但不愿意掏钱买“几乎0成本就能大批量拷贝”的软件。
面向企业的软件／线上服务（SaaS）可以直接向最终用户（公司）收钱，而且作为最终用户的公司也乐于交这个钱。而那些 consumer facing 的公司直接跟个人用户收钱的，普遍都蛮挣扎的（Evernote／Dropbox等）。

一篇不错的概述聊天app发展前景以及以聊天app为平台的创业idea的文章。同一个聊天界面，背后可以是全自动机器人回复（低成本），机器人＋人类半自动回复（中成本），人类全手动回复（高成本）

Rdio 是由 Skype 创始人在 2010 年创办的，一直活在 Spotify 阴影下。Rdio 对市场营销一直不上心；线上音乐服务盈利的大头都让给了唱片公司，利润太薄，只能拼用户量；用户量再上不去，就挂了。
以前推荐过『You’ve Only Got One Shot At Building A Consumer Unicorn』：连续创业者不太可能在 consumer facing 的产品上连续取得大成功，运气太重要了。

来自已下线的 Secret 的创始人的良心文章。最稀缺的资源是人的注意力；开发者们都想尽一切办法打断人们的工作与生活，利用消息推送来争去手机用户的注意力，就像卖毒品一样，力求让人上瘾。

选择提高 10% 收益的项目（风险小）？还是选择提高10倍的项目（风险大）？大公司往往倾向短期内不亏钱不失败的决定。柯达的工程师在70年代发明了数码相机，但担心销售数码相机会影响他们公司胶卷的销量，不卖数码相机。

要在庞大的团队里很好地支持microservice，必须要有良好的文档以及方便的service discovery的工具，不然团队里有人就不知道重用已有的service，就会重复造相同的轮子。

Python 3 在 unicode/str/bytes 上并不向后兼容 Python 2。因为Python是1989年12月份开始开发的，而unicode标准是1991年10月才出来的。
对 unicode 支持不是很好的 Python 在21世纪后开始走红；当 Python 3 完工的时候，大量 Python 2 代码木已成舟，难以移植到 Python 3。如果你有上百万行的 Python 2.7 代码，升级到 Python 3 绝对不是一个愉快的过程。

作者面试 Javascript 程序员的时候，让 candidate 在1小时内用电脑写出一个扫雷游戏，可以使用一切工具文档，写完程序再讲话（除非结对编程，很少人边写程序边自言自语吧）。此面试方法不错！

案例：他加入 Box 的时候公司有 50 个员工，年薪 $9.5 万，股票 21000 股（大概0.017%）；后来 Box 发展到 1000 多人，上市了；发行价每股$14，最高$23。
创业公司失败，领低薪（又一直被忘了涨薪水的）早期员工受到的冲击最大；公司上市但在市场表现不佳，早期员工也赚不到什么。除非公司上市并且在上市后市值不断翻倍。

作者是底层系统工程师，以自己在创业公司／Google／微软的工作经历及见闻，反驳以下论断：到创业公司工作比较容易赚钱，创业公司的工作比较有意思以及学东西比较快。
这篇文章在 Hacker News 上引起了热烈讨论（主要讨论工资。。）。从赚钱角度讲，到大公司会比较好，稳定高收入，这点我同意；文中讲的大公司里的工作比较有意思／也能学到很多东西，主要还是取决于做什么，如果是底层系统的开发（尤其偏学术性质的），确实是到大公司比较好（一般情况下）。

文中提出的一周管理时间的方法很好：周一刚从周末恢复过来，做点不是那么急的工作；周二周三精力最旺盛，集中火力做开发；周四开始懈怠，会议就尽量安排在这天；周五最懈怠，投资时间在不急的事上，做计划，维护人际关系等。
这篇文章算是对 Paul Graham 的经典文章 "Maker’s schedule, Manager’s schedule" 的扩展。Manager的时间是按小时／半小时安排会议的，一天内多次 context switch；Maker需要完整的几个钟头甚至完整的一天才能顺利写一段代码。Makers要学会保护自己的 make time。
几个月前我开始实践 no meeting Thursday，在calendar上把周四一整天标注为 "maker’s schedule"。最近我更变本加厉把周二下午以及周五下午都标注成 "maker’s schedule"，把所有 meeting 都安排在周一与周三。一周下来工作效率提高不少。

a16z 的 Benedict Evans 把他一年来比较出彩的博文串起来分了16个主题，描述了手机／汽车／手表／电视的现状与发展趋势。

现在创业比以前容易多了，开源软件／SaaS／各种创业导师／多种融资手段。作者的公司每年把12月份的盈利捐献给开源软件。他让创业圈同行思考一下：自己能为创业同仁们做点什么贡献，让创业更容易点。饮水思源。
开源软件确实让创业变得容易，主要是省钱－－但如果你认为你的时间是有价值的，用开源软件未必真的省钱，比如用低质量的免费开源软件但每个月得花数个小时运维 vs 用高质量付费软件然后几乎不用花时间运维。

如今比较流行用 Semantic Versioning：MAJOR.MINOR.PATCH，而文章提出了 Progressive Versioning：MAJOR.MINOR.PROGRESS。
为什么要给软件加版本号？对内，开发团队里的人方便指代、沟通；对外，营销的需要（想一下Windows版本号的变迁）。文中提出的 Progressive Versioning 与 Semantic Versioning 有什么不同？前者重在将来时，向下一个 milestone 前进；后者重在完成时，已经修复了bug、已经完成一个新功能。

主要是沉得住气，慢速发展，重在内容的质量。只允许少数有水平的用户（优秀开发者、风投）有发帖的权力，帮助开发者们成功，最初的2000个用户是通过邮件与打电话一个一个拉过来的。

如今拥有 12000 个员工的 Facebook 做事的方式不再是以前『Move fast and break things』；现在是『Move fast, but don’t break things』。

风投 Hunter Walk 认为，创业公司的股票能让你致富，除非1.你是创始人；或2.市值$100亿以上；或3.极少的融资，但卖了$5亿以上；或4.上市前以VP级别加入公司。
他自己2003年加入Google，这么一个以数据为豪的公司只告诉他拥有几股的股票，并没告诉他占股百分比，价格如何。那么上市后该什么时候卖掉公司股票？卖多少？你没法在价格最高的时候卖掉，又不甘心卖得太便宜。他的做法是，每年都卖固定金额的股份，每年卖掉的股数不同。

BFF 指的是 Backends for Frontends。不同的前端（iOS，Android，Web等）对后台的需求各不同（不同信息量，不同格式，不同的sla），所以不同前端各有一个后台提供api，而不是共用同一后台。

Repeatability，开始有回头客了；Findability，能比较容易地在特定的人群中发展新用户；Scaleability，这个特定的群体还蛮多人的（市场大）。

文章研究了Atlassian 4个主要产品在用户刚完成注册后的用户体验，发现其实也没啥特别的；只要产品本身简单好用，根本不用别出心裁去弄 User Onboarding。
一般的 SaaS 公司花在销售与营销的钱占盈利的50%~100%。但 Atlassian 却只占12%~20%。产品直观好用，就不用招那么多销售、营销人员来跟（潜在）用户瞎解释一通。

Tony Hsieh 算是很成功的CEO了。他每天都记录自己在各种事情上花的时间。每天工作12.5小时，35%的时间用来处理邮件，24%的时间用来开会，每天步行 8.4 公里。
把昨天收到的电子邮件当做今天的 TODO list，理论上每天都是要做到收件箱内 0 邮件，但实际操作起来不容易。即使没有时间进行详尽回复，也要简单地回一下『got it』，这样能让发邮件过来的员工们知道CEO有读邮件，鼓励他们继续直接与领导邮件沟通。

Quora CEO 亲自回答了这个问题。答案是，很难。除非1.让他们做cofounder；2.自力更生把公司发展到很不错了，再招高级人才。
2008年，当年 24 岁的 Mark Zuckerberg 招到 39 岁的 Sheryl Sandberg 做 COO 的时候，Facebook 已经发展了4年，估值 $150 亿。当然，如果只是招一个高级工程师，也不用发展到估值 $150亿，但至少也得有点名气、付得出工资。

为了与大公司做的毫无区分度的卖得很便宜的大众产品区分开，小创业公司一开始的产品最好针对非常非常特定的人群（niche），然后做到极致。
『Don’t Go Big or Go Home. Go Small at first, then Iterate, Dominate, & WIN.』
『In fact, your product can be far inferior, far more expensive, far more profitable than a big competitor’s product designed for a much bigger, more un-differentiated audience, & crappy un-targeted marketing.』

文章列出了优秀的工程团队做事的一些原则。一个人写代码很容易，但拉扯一支几十人上百人的团队commit代码到同一个repo是很需要一些准则的。文章讲得很 high level，但大体是不错的。

以电影为中心，围绕电影发展周边产业（主题公园、玩具、出版物、电视等）。这10年来，收购 Pixar、Marvel 与 Lucasfilm，买断了所有人的童年梦想。完成这一系列布局后，从此娱乐江湖中无人能敌。
$40亿收购 Lucasfilm（代表作 Star Wars 与印第安纳琼斯）；由于 Lucasfilm 是 George Lucas 100% 控股的，所以老爷子一个人可以把所有钱装进口袋（但要交很多税）。但迪士尼也算是捡到大便宜，Star Wars 就一摇钱树，原力觉醒上映没几天票房就$5.29亿。

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他们以前是用 Flash，现在大势所趋迁移到 HTML5，方便开发（不用再编译代码、使用标准web技术），方便测试。但也有不少坑，要对付浏览器的bug，要支持老旧的浏览器，视频加载比较慢等，看他们如何一一解决。

Zapps CEO Tony Hsieh 处理繁多电子邮件的技术：把昨天的电子邮件当成今天的 todo list；力争把昨天让 inbox 里未读的昨天的邮件数为 0；尽量自律，不要看今天的邮件。
这种只处理昨天的邮件的方法，让你起床后就知道今天有多少封邮件需要处理，有个限度。不然邮件就是一个流，把到今天某个时刻为止的邮件处理完了，1个小时后又有几封新的需要处理，那是要马上处理还是不处理？

这是一篇 Product Hunt 创始人 Ryan Hoover 写的危机处理的公关文章，试图解释 Product Hunt 首页的那些产品是怎么上首页的，试图摆出一种开放的共建美好社区的姿态。他尽力了。
本文第一句话『Last week was difficult.』，为啥？因为上周有人发文猜测Product Hunt如何运作的（颇有职责这个社区偏爱特权阶级、暗箱操作、首页产品来路不明）；紧接着有人在Hacker News上召集大家一起建设一个Product Hunt替代品；最后，Product Hunt替代品 openhunt.co 在 Product Hunt 上线（专门去踢馆的？）。
Hacker News 上普遍认为本文是一篇苍白无力的失败的公关文章；有些人情绪很大对创始人进行人身攻击（因为自己的产品没上Product Hunt首页？）；有人认为Product Hunt将是下一个Digg；大家普遍不爽这种社区内有特权阶级的事情（少数人有权利发文直通首页）。
Product Hunt 是谁的 Product Hunt？谁是真的用户？创业者们希望有个地方能宣传自己的产品；路人们希望有个地方能欣赏好的产品顺便得到灵感；风投们希望尽快扩张（Product Hunt已经俨然是一个门户网站了，内容多样化）。或许，在另一个平行世界里，他们没有融资，没有风投的钱，没有那么多的关注，没有那么多嘈杂的声音，两个人住地下室天天吃方便面，但经营了几年让一部分人真心热爱的优质社区。

本文对新闻聚合app（或多或少都有些人工推荐文章的功能）进行讨论。靠人工推荐的文章质量会比较高点，他搭配使用Pocket、Nuzzel以及几个优质的推荐文章的博客，现在很少直奔传统大媒体的网站看文章。
这是由 CB Insights 的那篇新闻聚合app的兴衰引发的讨论。

文章里准备的那些问题挺不错的，在创业前，几个合伙人一起回答一下，看看想法差别多大。合伙人的选择就跟选择婚姻伴侣一样，相处时间会很长；若分手，十有八九伴随着痛苦与挣扎。

Path 的创始人讲述他们创业初期如何通过研究用户的使用行为进而改版app，突破用户增长瓶颈的，新版app瞬间比旧版app的日活增了50倍。用户都很调皮，都不按照你原先设想的那样用你的产品：）
上线第一年主要能分享照片，日活稳定在1万人再也上不去了；他们后来发现用户分享各种截图（唱片封面、做笔记的app、跑步的地图等），截图的内容才是用户真正想分享的东西（音乐、日志、健康等）；于是大改版，拓展可分享的类别，日活瞬间50万，从此一直增长。

就像街头艺人摆摊第一件事就是自己往小盘里放点钱看起来好像已经有人打赏了一样，产品页面也都要放一些 social proof （用户采访、多人点赞等）显得似乎你的产品已经得到别人认可了。
Social Proof 主要是要让网站访问者产生共鸣、觉得真实可信。放一堆明星、名人效果往往不好。本文里提到一个很诡异的技巧：营销博文不要显示发文的日期 — 要不然一篇2008年发的文章只有2个人点赞，别人一眼就看出你很不红啊；干脆就别显示日期了。

这是2015年6月份给投资人的 update。当时他们在银行里有$560万现金，预计2016年5月烧完所有钱；准备2016年Q1新一轮融资。结论：形势一片大好 … hmm … — 2016年快到了，拭目以待。

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这是 Good Technology 的故事。员工们某天早上，突然发现公司已经贱价卖给了 BlackBerry，不久前还是独角兽还信誓旦旦要上市（甚至连上市前路演的宣传片都录制好了）。
在曾经的高估值之下，不少员工因为『股票纸面上获利』而交了6位数的税。在公司贱价卖了后，员工的 common stock 每股 $0.44（低于1年前的 $4.32），而公司投资人的 preferred stock 却还值$3块多 — 高管与投资人先把钱拿出来（保证不亏的那种），剩下的再给员工。

平等未必公平。取决于贡献大小与市场（比如CEO工资往往比CTO高很多）。文章给出了一个有趣的（我觉得不完全合理）股权分配的公式。
关于创始人的定义：公司太小，小到发不出工资（还没融资、还没赚钱），那你就是创始人。如果你上班第一天就领工资，那就不算创始人。
关于股权分配的问题，投资人、创业者们分成不同学派：有人倡导平分股权，有人倡导不要平分，有人倡导必须要有一个人独大，每种学派似乎都有道理（似乎也都没道理）。

1.回头看，当然容易知道啥时候卖股票最好；往前看，难；2.大部分创业公司的股权终是废纸一张；3.公司想收回你的股权就能收回你的股权；4.只有创始人（和投资人）才能赚到钱。
股权对于创业公司的作用是？可以用来压低员工的工资：给你很多股票（还没价值的），但要你拿超低现金的工资。不知道有没有人试试看这招：不要股票，把股票在当前公司估值下的价值（尤其是那些动不动估值$10亿的那些公司）换成工资，看公司干不干？
文章以 family guy 的情节开篇进行类比。我前几年也喜欢看 family guy：）这部片的缔造者 Seth MacFarlane 有个神奇的经历：2001年9月11日，旅行社给了他错的航班时间，他错过了从东部回洛杉矶的航班，就只晚了10分钟，登机门已关；15分钟后，该航班被劫持；后来撞上了世贸大厦。

上下级定期1对1的 meeting 是很有必要的，目的在于：1.增加彼此信任；2.有个完整的时间&私密的空间讨论平时难以启齿的事情；3.讨论职业规划；4.心理健康、士气；5.讨论公司产品走向

就是要教育／训练当时习惯了敲命令行而不熟悉鼠标的人们，如何进行“点击”／“拖拽”等操作。不料这些游戏竟成为白领工作者工作时候消磨时间的利器，会上瘾的。

神秘网红 Startup L. Jackson （至今还不知道他真实身份）的话糙理不糙的针砭时弊的犀利文。如何致富？老老实实加入已经赚大钱的上市公司，3、5年升职一次，60岁退休，到时已富了。简言之，Google。
文章中有一些扯淡的部分（读者们别太较真，他现实中应该是牛人，可能是某明星风投，只是不以真名示人），但很多人应该同意这个观点：不要把发财当作加入创业公司的唯一目的；要想好自己想从这份 startup 的工作里得到哪些（非钱的）东西。

当年他做的电子表格软件 VisiCalc 成为人们购买个人电脑（Apple II）的理由。VisiCalc 的原型是 1978 年他在哈佛商学院读书为了写作业而做的，那份作业震惊了教授与同学们，那种“海量”计算做出的深度分析绝非当时依赖手动计算的平民百姓们在短时间内能完成的：）

Marc Andreessen 在 2007 年写的博文，讲了要看 candidate 的哪些品质以及招聘的流程应该怎么弄。
当 IBM 统治全球的时代，据说很多公司不愿招只在 IBM 工作过的人；那些人被这种顶级大公司的各种福利各种便利各种光环给宠坏了，实际上人本身并没那么好；往往这些人只活在童话故事里，不知道外面的世界是怎样的；应该让他们出去失败几次，接受一下挫折教育，然后再招他们。后来 IBM 不统治全球了，微软统治全球；再后来变成了 Google；以后还有其他新的这样的公司这样的人出现。

管理人员如何才能做“正确的决定”？1.向以前一起工作过的做了对的事情的管理人员学习，借鉴他们的做法；2.把以前一起共事过的做了错的事情的管理人员当做反例。

GitHub 内部的非工程师使用 GitHub 的案例。使用 GitHub 其实不用需要学 git，公司里的非工程师们也能很快上手 GitHub 这种团队协作工具。
最近我们几个工程师教会了 PR team 的人使用 GitHub 写公司博客（在一个 repo 里放 markdown 文件），这样可以发 pull request，然后相关人员进行 "code review"（阅读博文的草稿，给出修改建议），能 At 相关人员进来讨论，commit 后能保留修改历史。还能使用 issues 头脑风暴未来要发的博文的主题。一切操作都在 GitHub Enterprise 里进行（纯浏览器操作）。

通过实例讲解利用 docker 部署代码的流程。

讲了工作中的10种不靠谱的同事（比如，爱传八卦的，嫉妒心强的，自大的），以及如何保护自己并避免跟他们接触。以前有看过不少不错的同事因为接触了如此般 Toxic People 而被 fire。

Airbnb 创始人／ceo Brian Chesky 写的文章。小时候一年上学200多天，每天都在做重复的事情；长大后对这每年200多天的记忆很淡，但对每次旅游都记得很清楚。让时间过得慢，就得多去旅游。
多去旅游，就得住 Airbnb，这是一篇不错的软文。"Repetition doesn’t create memories. New experiences do. Our perception of time is really driven by our perception of the unfamiliar, vivid and new."

本文概述了 Roy T. Fielding 的博士论文（2000年）－－该博士论文即是 REST API 的起源。看看根正苗红的 REST API 应该具有哪些属性。
不知道有没有专门的博客（或视频频道）专门用通俗易懂的语言缩写经典学术论文的？比如 “3分钟读懂1988年SIGMOD的RAID论文”之类的。有点像谷阿莫X分钟看完某某电影／某某电视剧一样：）

正文完

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